Sedela sva v kavarni in pripovedoval mi je: »Ko sem pred dvemi leti prevzel vodenje podjetja, sem dobil v roke mlado, zagnano ekipo, ki jih je povezovala strast do izdelka, ki so ga proizvajali. Podjetje ves čas raste, tako da s spremembami ni težav, saj so del rasti. Ampak kljub temu ne naredim preboja. Še vedno se ponavljajo stari vzorci, zaradi katerih se vsi večji projekti ustavijo. Poskusil sem že vse mogoče….na začetku sem bil zelo nežen z njimi, kasneje sem znal tudi zagroziti. Ko sam nisem prišel nikamor, sem za pomoč prosil zunanje svetovalce. In je bilo malo bolje, nekaj korakov naprej smo naredili, ampak enostavno ne dovolj. Še vedno imam občutek, da je podjetje obstalo na točki. Po prihodkih še vedno rastemo, ampak v panogi, kjer smo, se dogajajo tektonski premiki in nisem prepričan, če jim bomo v obdobju 5-10 let še lahko sledili!«

Podjetje je v IT panogi. Iz male garažne delavnice je v 12 letih nastalo podjetje, ki danes zaposluje 35 ljudi.  Nekaj zaposlenih je s podjetjem že od samega začetka, drugi so se pridružili postopoma, skupaj z rastjo podjetja. Rezultati merjenja organizacijske klime so pokazali, da so zaposleni zelo zadovoljni, radi hodijo na delo, med seboj se dobro razumejo, delujejo kot ena velika družina. V podjetju vlada močno zavedanje, da sta zadovoljstvo kupca in kvaliteta na prvem mestu. Plača je nadpovrečna. Fluktuacije je bilo zelo malo.

Pa to se sliši kot popolno podjetje. V čem je torej problem?

Novi direktor (recimo mu Tomaž) je prevzel vodenje podjetja pred dvemi leti. Na začetku ga je večina sprejela z neodobravanjem, niso mu priznavali avtoritete, toda sčasoma je pridobil njihovo zaupanje. V prvih šestih mesecih dela v podjetju ni želel narediti ničesar korenitega, saj je želel, da mu zaupajo in da tudi on bolje spozna vse zaposlene, načine dela, procese, kulturo podjetja. Že pred prevzemom podjetja je vedel, da ima to podjetje potecial za veliko rast in ko je prevzel podjetje, se mu je to le še potrdilo. V rokah je imel skrbno premišljeno strategijo za rast za sledečih 10 let.

Tu pa so se začele prve težave. S širitvijo podjetja se je pojavila potreba po večji hierarhiji. Nikakor ne po strogi hierarhiji, ki ukaluplja, temveč le toliko, kolikor je je nujno potrebno – da bodo komunikacijske poti in odgovornosti jasne.  Jasen znak, da je treba podjetje reorganizirati, je bil fiasko v kvaliteti proizvoda, ki so ga kupci že nestrpno pričakovali, zahvaljujoč odličnemu marketingu. To je rezultiralo v odpoklicu večje količine produktov. Razlog za napako v proizvodu je bila neusklajenost delovanja med razvojem in proizvodnjo. Odgovornosti za to ni prevzel nihče. Pa Tomaž ni iskal odgovornega zato, da bi kogarkoli kaznoval, ampak zgolj, da se v prihodnje kaj takšnega ne bi ponovilo.

S strokovnjakom za procese sta skupaj postavila nove temelje. Ključna sprememba, ki jo je Tomaž želel uvesti je, da bi bil posameznik odgovoren za celoten proces v podjetju in ne več zgolj za posamezne naloge. Ni uspelo.

Ena od zaviralcev napredka, ki ga je identificiral Tomaž, je bilo tudi sprejemanje odločitev. Zaposleni so neradi sprejemali odločitve samostojno in so vedno hodili k njemu po potrditev. To je želel spremeniti, zato so skupaj določili kriterije, katere odločitve so strateške in katere so operativne narave. Vodjem je dal vsa pooblastila za sprejemanje operativnih odločitev z jasnim sporočilom, da je odgovornost za te odločitve njihova. Njegov načrt je bil, da jim postopa zaupa vedno več tudi pomembnejših odločitev. Ni uspelo.

Steber podjetja je inovativnost. Imajo super izdelek za nišni trg, nad katerim so kupci navdušeni. Toda razvoj je zadnjih 10 let temeljil le na izboljšavah in modifikacijah obstoječih produktov. Rast podjetja je bila predvsem posledica vstopa na nove trge. Ni bilo večjih inovativnih prebojev. Zato je Tomaž hotel inovativnosti v tem podjetju dati popolnoma nov pomen. Želel je nove prebojne izdelke.  Zato je vzpostavil projektni tim znotraj podjetja (t.i. skunworks), katerega namen je bil fokusirano delo na pridobivanju idej, raziskavi in razvoju novih produktov. Ni uspelo.

V tem trenutku, ko je Tomaž pil kavo, je bil že precej obupan, saj mu nikakor ni uspelo vpeljati nobene večje iniciative. Na mnogih sestankih, kjer so diskutirali o izboljšavah, so zaposleni sicer delovali navdušeno in celo prispevali mnoge ideje, le po sestankih se ni veliko zgodilo. Prej ali slej je vse zvodenelo in se vrnilo na stare tirnice ali pa je zahtevalo precej več časa in njegove energije. V čem je bil torej problem?

Vzroke moramo iskati v zgodovini podjetja. Uspešni zgodovini.

Podjetje je ves čas obstoja raslo. Vmes so bili tako vzponi kot padci, ampak v ljudeh se je zasidral občutek uspešnosti – upravičeno, saj le hiter pregled bilanc to jasno potrjuje. Podjetje je že šlo čez nekaj večjih sprememb, ki so jih dokaj uspešno vpeljali (sicer ne bi bili tako uspešni). Toda ravno tu se skriva hakeljc: na eni strani je podjetje uspešno preživelo večje spremembe, kot na primer zamenjava vodstva, vpeljava ERP-ja ipd. Toda uspešnost teh sprememb nima praktično nobene veze s tem, kaj se dogaja v vsakdanjem poslu, pri iniciativah izboljšav. Če so ljudje v večjih spremembah videli nujnost in so se hočešnočeš ustrezno angažirali, jo v »manjših« izboljšavah vidijo še toliko manj. Saj podjetje vendar dobro posluje, zakaj bi bilo torej potrebno karkoli spreminjati?

Ljudje delajo tisto, kar je v preteklosti za njih dobro funkcioaniralo. In ker so rezultati še vedno dobri, ne vidijo prav nobene potrebe po tem, da bi karkoli spreminjali. Temu pravimo, da se je pojavil občutek samozadostnosti oziroma samozadovoljnosti (angl. complacency*). In natanko to je vzrok, zakaj Tomažu ni uspelo vpeljati sprememb – bile so (nenamerno) ustavljene zaradi močno utrjenega občutka samozadostnosti oziroma samozadovoljnosti.

Ko sem Tomažu razlagala, kaj se mu dogaja v podjetju, me je nejeverno gledal. Je to lenoba? Nekompetentnost? Ne in ne. Zaposleni enostavno ne vidijo potrebe po spremembi. Le kako bi, ko pa je vse v redu? Podjetje je raslo, dobivali so odlične povratne info s trga, imeli so zagotovljeno službo in nadpovprečno plačo. Razvojniki so si mislili, da bi lahko v marketingu preizkušali več novih pristopov – tako so na sestankih dajali veliko idej, kaj bi vse lahko naredili. Odgovorni za marketing so bili polni idej, kako bi lahko izboljšali delo v razvoju. Zaposleni v podpori strankam so imeli veliko idej, kako in kaj naj razvoj dela, saj so dobivali veliko idej in povratnih informacij od strank. Nihče pa ni imel predloga, kako naj se spremeni njegov oddelek. Kar naj se drugi spreminjajo, mi smo popolnoma ok. In ko tako razmišljajo vsi oddelki, imamo recept za polom.

Ljudje so vedeli, kaj morajo početi in so to tudi počeli. Že dolgo na približno enak način. Le novi direktor, ki ni bil »okužen« s preteklim uspehom, je videl in vedel, da na dolgi rok to ne bo pilo vode. Da so potrebne spremembe. In to zdaj, ko gre podjetju dobro.

Podjetja, ki so beležila uspeh leto za letom, so v veliki nevarnosti, da zapadajo v luknjo samozadovoljnosti, celo (nenamerne) arogance.  In to kljub temu, da so v podjetju zaposleni pretežno visoko izobraženi, razgledani, izkušeni ljudje. Prvi korak, da pridemo ven iz luknje, je zavedanje. Občutek samozadovoljnosti je za ljudi znotraj organizacije izjemno težko prepoznaven. Celo sami pri sebi ga težko prepoznamo, dokler nam kdo odkrito ne nastavi zrcala.

Ne gre za zavestno razmišljanje, gre za občutek, podzavestno stanje. Gre za percepcijo sebe in tega, kar bi morali narediti. Zaposleni, ki so samozadovoljni, velikokrat vidijo problem, vendar ne smatrajo, da problem zahteva spremembe pri njih ali njihovem delu. Skoraj nihče, ki je samozadovoljen, tega ne bo priznal. Pa ne, ker ne bi hotel priznati, ampak ker sam sebe enostavno ne vidi kot samozadovoljenega. Ti ljudje so sicer zelo preudarni, racionalni, toda ko gre za utemeljavanje svojega prepričanja, znajo biti tudi zelo kreativni. Ko jih soočiš z dejstvom, so celo užaljeni ali postanejo sumničavi. Saj priznajo, da obstaja problem, si ne zatiskajo oči pred njim. Toda hkrati so prepričani, da so drugi tisti, ki se ne znajo ustrezno soočiti z njim. Če bi se drugi ljudje ali okoliščine spremenili, bi bilo vse drugače. Zelo inteligentni, izkušeni ljudje padejo v past samozadovoljstva. Obstaja veliko razlogov za to, ampak eden najpogostejših in najpomembnejših je pretekli uspeh. Zaradi preteklih uspehov je podjetje uspešno in raste. Ti uspehi sploh  ni nujno, da so se zgodili pred kratkim – lahko so bili že davno tega – percepcija pač nima roka trajanja. Z rastjo pa se je fokus vedno bolj obračal navznoter. Tekmovalni duh, ki jih je popeljal do rasti, se je zdaj usmeril v razreševanje notranjih procesov, nesoglasij, usklajevanja…. posledica tega je, da so mnoge priložnosti zamujene in grožnje spregledane. Zato nikar ne podcenjujete moči, razširjenosti in vpliva samozadostnosti in samozadovoljnosti v podjetju.

Kako torej prepoznamo, ali se je v podjetju zasidral občutek samozadostnosti oziroma samozadovoljnosti? Pozorni bodite na:

• Ljudje so zadovoljni s statusom quo
• Oklepajo se znanega in poznanega
• Za težave zelo hitro krivijo druge ljudi ali situacijo
• Veliko se sicer govori o spremembah, naredi bolj malo
• Zaposleni redko aktivno iščejo nove priložnosti
• Le redko samo sprožijo iniciativo, prevzamejo pobudo in vodijo
• Pogovori v podjetju se vedno bolj vrtijo okoli tega, kaj se dogaja znotraj organizacije in vedno manj o tem, kaj se dogaja zunaj, na trgu.
• Hitrost reagiranja in reševanja problemov je 50km/h, za dolgoročen uspeh podjetja v panogi pa bi bila potrebna hitrost najmanj 70km/h.

Najboljši način za identifikacijo samozadostnosti je opazovanje tega, kar ljudje rečejo in kar naredijo. Koliko elementov njihovega dela in razmišljanja ostaja tekom let enakega? To je pravi pokazatelj, kako močan je občutek samozadostnosti / samozadovoljnosti v organizaciji.

Tomažu je počasi postajalo jasno, kaj se dogaja. Vse se je logično poklopilo. On je v podjetju govoril eno (Spremembe so potrebne), a realnost je kazala drugače (Podjetju gre dobro). Ni vedel (niti znal) utemeljiti, zakaj so spremembe potrebne. Zakaj zdaj. Zato je spremenil taktiko. Prvi korak, ki se ga je lotil, je, da v podjetju vzpostavi dovolj močan občutek nujnosti spremembe. Dovolj močan občutek nujnosti pri zadostnem številu zaposlenih. Ne obstaja čudežne palčke, ki bi pripeljala do tega, obstaja pa kar nekaj dobrih taktik, ki vam pri tem pomagajo oz brez njih sploh ne boste daleč prišli.  Šele potem lahko uvajamo konkretne projekte sprememb.

Občutek samozadostnosti in samozadovoljnosti se lahko pojavi v katerikoli organizaciji. Pravzaprav sploh ni dileme, ali se bo pojavil ali ne (še posebej, če je podjetje beležilo uspehe), vprašanje je le, v kakšnem obsegu in kako hitro ga boste zaznali ter ali boste ustrezno ukrepali.

Avtor: mag. Brigita Tomas