Današnje poslovno okolje, številne spremembe in negotovost od nas zahteva tudi davek v obliki stresa. Toda ni vsak stres nujno potreben in mnoga uspešna podjetja so z manj stresa bolj produktivna. Pogosto nam namreč aktivnost zamegli produktivnost. V takšnih podjetjih je uvedba sprememb zelo otežena in je le vzrok še večjega stresa, brez pravih učinkov.

Pred približno mesecem dni me je vodja kadrovske službe srednje velikega podjetja najel, da izvedem delavnico o zmanjševanju stresa. Kot se običajno lotim stvari, je bil prvi korak analiza stanja. Da razumem podjetje in njihove potrebe. In se odpravim….

Prvi vtis, ki ga daje podjetje je, da so zaposleni res pod stresom. Podjetje je na trenutke delovalo celo kaotično, vsekakor pa so bili vsi zelo zaposleni. Divjanje od enega sestanka do drugega, nešteto mailov, hitra hoja, malica za računalnikom, disfunkcionalno kroženje papirjev in nalog po podjetju….

Vodja kadrovske službe je to utemeljeval s tem, da je njihova narava posla pač takšna, da od ljudi zahteva veliko pripravljenosti, prilagajanja, improvizacije in da se je intenziteta dela v zadnjih letih močno povečala. Vodstvo je vedno bolj pritiskalo na zaposlene. To se je odražalo v več živčnosti, ljudje so bili nepotrpežljivi, razdražljivi, povečalo se je število konfliktov. Vodstvo poskuša dvigniti dobičkonosnost podjetja, a le malokatera iniciativa najde prostor v njihovih polnih urnikih. Korenitih sprememb ni bilo.

Želela sem bolje poznati tudi vzroke stresa, saj zgolj odpravljanje posledic ne prinese dolgoročnega učinka. Med drugim sem pogledala tudi bilance in dogodke, ki so se zgodili v zadnjih letih, na primer zmanjševanje zaposlenih, izguba določenih trgov ali širitev na nove trge ipd. Prihodek podjetja se v zadnjih 7 letih ni veliko spremenil. Kakšno leto je bilo boljše, kakšno slabše, ampak premica prihodkov je bila dokaj ravna. Število ljudi je ostajalo enako, ni bilo veliko odhodov, zaposlovali niso. Plače se niso znižale, zvišale pa tudi ne. Marže so bile vsako leto manjše. Podjetje je sicer vstopalo na nove trge, toda ni bilo hitrega širjenja, ampak počasno prodiranje.

Potem sem brskala naprej, saj nekaj ni šlo skupaj: Po eni strani so vsi izjemno zasedeni, bezljajo od ene naloge h drugi, a po drugi strani produktivnost podjetja pada, količina dela se realno ni povečala (vsak ne toliko, kolikor se je povečal stres). Kaj se je torej spremenilo? Zakaj so ljudje postali bolj živčni, nejevoljni? Zakaj se zdi, da imajo vsi polne roke dela, da imajo več dela, kot so ga imeli pred leti, čeprav za to ni nobene razumne podlage? In po še nekaj pogovorih in opazovanju se je skristaliziralo: podjetje nima težav z obvladovanjem stresa, temveč …

V strokovni literaturi temu rečemo lažni občutek za nujnost*. V najožji definiciji gre za zamenjavo aktivnosti za produktivnost.

Dejansko je bilo veliko stresa prisotnega, nekaj tudi upravičeno in nekaj tehnik za obvladovanje le tega bi vsem koristilo. Ampak s tem ne bi odpravili jedra problema. Prej ali slej bi se vzorec ponovil. Tako sva zadeve s kadrovikom tega podjetja zapeljala drugače.

Prvi korak pri tem je bil, da razumemo, kaj se sploh dogaja:

• Resnični občutek za nujnost je posledica notranje motivacije in notranje odločnosti, da naredimo, kar je potrebno narediti. S pravim občutkom za nujnost ljudje poskušajo skupaj doseči nekaj pomembnega, korak za korakom, brez da bi to bilo pogojeno s tempom, s katerim bomo končali na kardio oddelku. Gre za notranjo zavzetost, da zmagamo in ne za strah, da izgubimo. To vodi v proaktivnost in pozornost na stvari tako znotraj kot zunaj organizacije – to nam pa omogoča hitreje zaznati priložnosti in prežeče nevarnosti.  Zaposleni ukrepajo takoj in ne, ko se jim v urniku sprosti kakšna ura časa. Potrudijo se poiskati informacije takoj, ko jih potrebujejo in ne čakajo na naslednji sestanek. Pravi občutek za nujnost je pozitiven element delovanja, z močnim fokusom. Ljudje se vedno manj ukvarjajo z nepomembnimi zadevami, kar avtomatično zmanjša število nalog in s tem tudi povezanega stresa.
• Zaposleni niso več toliko pod stresom zaradi prevelike količine dela, ampak se le ta pojavi, ker se soočajo s pomembnimi zadevami in ker velikokrat ne bodo vedeli, kako se bo zadeva izšla. Vložiti morajo več mentalnega napora, zato to lahko povzroča stres. Ampak sčasoma se bodo navadili na to, da  pri svojem delu razmišljajo, ne le delajo. Seveda, nekaj operativnih nalog bo vedno treba opravljati in nima smisla, da poskušamo najti toplo vodo pri zadevah, ki morajo biti opravljene in smo jih že zoptimizirali. Le vsake toliko časa preglejte smiselnost teh nalog – ali so še smiselne glede na premike na trgu, glede na zahteve kupcev, glede na sedanjo in pričakovano rast podjetja.
• S kadrovikom sva se strinjala, da se stresu ne moremo povsem izogniti in tudi ni vsak stres slab. Bolj pomembno je vprašanje, ali so zaposleni preobremenjeni zaradi kopice operativnih nalog, ki jih delajo zato, ker jih pač delajo že X let in jih delajo na način, ki je v njihovi coni udobja. Žene jih prepolna to do lista nalog. Vsakič, ko končajo neko nalogo, občutijo rahel občutek zadovoljstva. Potem pa jih že čaka nova naloga.

Na drugi strani pa imamo zaposlene, ki so preobremenjeni zato, ker rešujejo kompleksne izzive, ker se ubadajo s tem, kako bi izboljšali izdelke, marketing, prodajo, ne glede na položaj v podjetju in ideje dejansko spravljajo v prakso. Žene jih resnična želja po izboljšavah in dolgoročnem uspehu. Po vsakem uspešno zaključenem projektu začutijo močan občutek zadovoljstva, ki je podkrepljen tudi s priznanjem drugih. Stres se bo pojavljal v vsakem primeru. Le nagrade tako za posameznika kot za podjetje bodo drugačne.

Da bi moje ugotovitve še potrdila, sva s kadrovikom razmislila o sledečih zadevah:

• Ali so zaposleni znotraj delovnega časa zelo zaposleni in stalno hitijo (število nadur ni visoko)?
• Ali so zaposleni mnenja, da vodstvo pritiska nanje (vedno bolj)?
• Ali se pojavlja sindrom »vrtičkanja«?
• Ali se v podjetju odvijajo sestanki o izboljšavah, a se po sestanku nič ne zgodi ali pa zelo malo?
• Ali so za večino težav krivi drugi oddelki ali vodstvo?
• Ali se diskusije v podjetju vrtijo okoli internih zadev in manj okoli kupcev, novih tehnologij, konkurence ipd?
• Ali se pretekli neuspehi uporabljajo za izgovor »kako se nekaj ne da« namesto »kaj smo se naučili«?
• Ali se veliko pomembnih projektov zamuja, so izvršeni z nižjo kvaliteto in večjimi stroški?

Kadrovik je na kar nekaj vprašanj odgovoril z DA. Kako pa je s tem pri vas? Če ste na večino vprašanj odgovorili za DA, če se je rast podjetja ustavila oz. stoji že nekaj časa in če so ljudje v podjetju zaradi preobilice dela pod stresom, potem obstaja velika možnost, da se je v podjetju pojavil lažen občutek za nujnost.

Bodite torej pozorni na znake. Namreč, kljub temu, da so znaki dokaj jasno vidni, pa v večini podjetij podcenujejo pomembnost pravega občutka za nujnost. V kolikor v podjetju vlada pravi občutek za nujnost, so aktivnosti, ki se izvajajo, dobro premišljene, odzivi hitri, usmerjeni na trg. Rutinska opravila so redno revidirana. Ugotavlja se njihova upravičenost in možnost optimizacije. Vse, kar ni nujno potrebno za uspeh podjetja, se eliminira, s tem pa tudi zmanjša stres zaradi preobsežnosti dela.

Pravi občutek za nujnost je redek, a tako zelo potreben v okolju, v katerem delamo posel danes. Le redko se pojavi sam od sebe, saj smo ljudje veliko bolj nagnjeni k vzdrževanju poznane rutine. Običajno ga moramo ustvarjati in vedno znova preoblikovati. Ni le stvar vodstva, ampak ga oblikujejo vsi zaposleni (ali vsaj zadostno število zaposlenih).  Lažni občutek za nujnost se pojavlja v vseh podjetjih. Tako v mojem, vašem, tako tudi v podjetju konkrenta. Vprašanje je le, kdo ga bo prej prepoznal in ustrezno ukrepal.

Avtor: mag. Brigita Tomas