Vpliv avtomatizacije in umetne inteligence na delo vodij in managerjev

Tehnologija je  močno posegla v obstoječe načine dela, še posebej pri rutinskih in ponavljajočih se opravilih. Trend se bo z razvojem in aplikacijo umetne inteligence (AI) le še potenciral, to pa bo zelo spremenilo tudi delo vodij in managerjev.

Managerji so odločevalci. Večji del odločitev temelji na informacijah, ki jih ima tisti trenutek v roki. Za pridobivanje, pregled in analizo podatkov lahko porabi celo dopoldne ali celo več dni. AI bo to naredila v nekaj sekundah. Posledično se bo z uporabo AI sprejemanje odločitev potisnilo navzol po organizacijski strukturi, saj bo zaposlenim na voljo večji bazen informacij. S pomočjo AI bodo lahko sprejemali odločitve, ki temeljijo na realnih podatkih, analizah le teh in podatkovnih simulacijah. To pa pomeni, da se bo povečala potreba po hitrem deljenju in pretoku informacij. Manager bo sprejemal le dolgoročne, strateške in razvojne odločitve, fokus se bo izostril. Seveda večina odločitev ne temelji le na golih podatkih, ampak odražajo tudi kulturo organizacije, osebne vrednote, občutek, etičnost ipd. To pomeni, da bo pri delu managerjev precej bolj prišla do izraza sposobnost človeške presoje, saj podatki kljub njihovi količini, še ne sestavijo celotne slike.

Motiviranje za spremembe

Več raziskav je pokazalo, da vodje preko 50% časa namenjajo dogovarjanju sestankov, odgovarjanju na maile, sestavljanju mesečnih/kvartalnih poročil ipd. Le 15% časa namenijo strateškemu razmisleku in razvoju talentov. S pomočjo AI se bo to razmerje obrnilo; vodje se bodo lahko posvetili delu z višjo dodano vrednostjo, ki jim predstavlja večji intelektualni izziv.

Vodje bodo delovali kot mentorji, ki bodo povezovali kompetence, zahteve okolja in priložnosti med seboj. Za to pa je potrebna visoka usposobljenost na specifičnem področju, ki je podkrepljena z močno čustveno inteligenco. Poskrbeti bodo morali, da bo vsak član teama ustrezno usposobljen, krepiti agilnost teama in jih povezovati v utrjeno moštvo. Uvajanje sprememb je in bo ključna kompetenca. AI sicer prehiteva človeške kognitivne sposobnost, ne more pa nas ujeti pri razumevanju čustev in človeških vedenj. Managerjeva vloga bo sestaviti člane timov tako, da se bodo kompetence dopolnjevale. Kljub temu, da nam bo AI olajšala marsikatero delo, je motiviranje in vodenje še vedno v domeni človeka in tako bo verjetno ostalo še kar nekja časa.

Agilnost, hitro odreagiranje in prilagajanje bo postalo še bolj pomembno. To pomeni, da bo do izraza prišla sposobnost opazovanja. Opazovati učinke AI na strategijo, procese in učinkovitost ter se ustrezno prilagajti, znati ločiti med tem, kje AI prinaša dodano vrednost in kje je bolje ohraniti bolj tradicionalne pristope bo stalna postavka v opisu del in nalog managerjev prihodnosti.

Povezovanje ljudi in tehnologije

Strah, da bi AI zbrisala poklice z obličja zemlje, je odveč. Nekaj poklicev bo seveda šlo v pozabo, a pojavljala se bodo nova dela, ki jih ta trenutek težko predvidimo. Tudi pred 15 leti nihče ni potreboval web developerja niti si ni mogel nihče zamisliti, kaj bi ta oseba počela. Tehnologija bo še bolj integrirana v naša življenja in delo, to pa bo zahtevalo od vodij nov pogled: ne gre za to, kako bodo roboti nadomestili ljudi, ampak kako naj z njimi sodelujejo. Ključna naloga vodij in managerjev torej bo povezovanje ljudi in tehnologije. Odgovorni bodo za načrt in implementacijo sprememb, ki bo ta par sinhroniziral v optimalno delovanje, usklajeno s strategijo in cilji. Delovali bodo kot  most med tehnologijo, ljudmi in strategijo. To pa bo od njih zahtevalo na eni strani poznavanje in razumevanje tehnologije, na drugi strani pa razumevanje ljudi in razvito čustveno inteligenco.

Razmišljanje in učenje

Čeprav AI že komponira skladbe, riše in piše pesmi, bo kreativnost v organizacijah še vedno v veliki meri domena ljudi. Ker se bo količina administrativnih in rutinskih opravil zmanjševala, bo bolj do izraza prišla sposobnost kreativnega/inovacijskega razmišljanja. Le to ni prirojeno le super genijem in umetnikom, ampak gre za priučeno veščino. Poslovni svet bo od managerjev in vodij pričakoval visoko razvito sposobnost ustvarjalnega razmišljanja, ti pa bodo to sposobnost morali krepiti v svojih teamih.

Ključno bo tudi samo poznavanje in razumevanje tehnologije – kako AI vpliva ne le na podjetje, ampak na celotno okolje v katerem poslujejo: kako vpliv čutijo kupci, dobavitelji, kako vpliva na logistične poti, kako AI izkorišča konkurenca itd. Ne gre za to, da moramo razumeti tehnične detajle AI, razumeti pa moramo uporabnost in aplikabilnost. Večina nas tudi ne razume, kako deluje motor avtomobila, vemo pa, da se na cilj lahko pripeljemo z 80 km na uro ali 140 km na uro. Če ne bomo razumeli in izkoristili potenciala AI bo tako, kot da bi se peljali 80 km na uro, naša konkurenca pa 200. To lahko povzroči nekaj preglavic predvsem starejšim kadrom, ki niso odraščali s pametnim telefonom v roki. Ker pa so na managerskih in vodstvenih pozicijah večinoma starejši (v kolikor ne gre za start-upe), je sposobnost in volja do učenja tisto, kar bo posamezniku ohranilo delovno mesto. To je neposredno povezano z osebno agilnostjo – kako hitro se je oseba sposobna prilagajati razmeram in spremembam. Ta sposobnost je delno prirojena, v veliki meri pa jo lahko natreniramo. Pomembno je, da o tem začnemo razmišljati, krepiti in se učiti že zdaj. V dobi AI bodo vodje managerji tako v vlogi učitelja kot v vlogi učenca.

Tehnologija bo vplivala na način, kako ljudje sodelujejo, na sistem odgovornosti, posledično se bodo izoblikovala drugačne kulture znotraj organizacij. Managerjeva naloga je najprej prebiti kulturne ovire, ki preprečujejo uvedbo tehnologij, nato pa ob pomoči tehnologij oblikovati kulturo v smer, ki bo ustrezna za nove načine dela in odnosov znotraj organizacije. Prilagoditev organizacije na AI bo dvignilo potrebo po mehkih veščinah in fleksibilnosti.

Manager prihodnosti

AI se bo izkazala za cenejšo in bolj natančno, bolj učinkovito na mnogih področjih. To pa ne pomeni, da bodo ljudje izrinjeni z delovnih mest, le način dela bo precej drugačen. Tudi in predvsem za vodje in managarje, saj bodo v veliki meri ravno oni tisti, ki bodo oblikovali kvaliteto sodelovanja med ljudmi in tehnologijo. Tudi ni vse zlato, kar se sveti in marsikateri AI projekt bo padel v vodo. Pa vendar ni dvoma, da AI prihaja intenzivno in neizogibno. Ne vemo točno, kaj vse bo prinesla s seboj. Le podjetja, ki že zdaj eksperimentirajo z implementacijo AI, bodo dosegala konkurenčno prednost, saj bodo nanjo pripravljena in bodo lahko hitro izkoristila njene prednosti. Zato bo več dela po načelu »poskusi in se uči«. Pripravljenost delati napake, razumno tvegati in preizkušati je nova mantra managerskega sveta. Seveda pa bo pri tem spet pomagala AI, saj bo delala napredne simulacije, napovedi in predikcije, na ljudeh pa bo, da bomo zadeve implementirali. V tem trenutku je naloga vodij in managerjev iskati priložnosti za eksperimentiranje in učenje o AI v svoji panogi.

AI ne bo popolnoma spremenila sveta čez noč, je pa hitrost napredka hitrejša, kot se marsikateri vodja ali manager zaveda. Kar lahko sedaj naredimo je, da pripravimo sebe, svoj team in organizacijo na prihod AI, saj že zdaj vemo, da bo uspeh v največji meri odvisen od zmožnosti sodelovanja, deljenja informacij, eksperimentiranja, presoje, učenja, čustvene inteligence. Ključna dodana vrednost vodij in managerjev prihodnosti bo v visoko razvitih veščinah ustvarjalnega razmišljanja, managementa sprememb, empatiji, povezovanju.

 

8 vprašanj za bolj uspešno vodenje spremem

Ključ je v tem, da razumemo in upravljamo čustveno vpletenost zaposlenih v njihovo delo.

V prejšnjem zapisu smo izpostavili problem, da je večina sprememb neuspešnih. Podjetja za uvedbo porabijo v povprečju 27% več sredstev in kar 70% več časa, kot so prvotno planirali.

Razlogi za to so lahko zelo različni, toda eno je skupno skoraj vsem: podjetja so preveč osredotočena na procese, postopke, pravila. Premalo pa se fokusirajo na psihološko plat projektov: čustva zaposlenih, njihovo notranjo motivacija, angažiranost, pripravljenost sodelovati ipd. Ljudje smo čustvena bitja in če postavljamo procese pred ljudi, projekti pač spodletijo.

Pri klasičnem vodenju projektov se vodje ukvarjajo v prvi vrsti z racionalnimi faktorji skozi celoten proces: planiranje, implementacija, merjenje uspešnosti, ocene tveganja itd. Vodje hitro padejo v birokracijo in več časa namenjajo prekladanju papirjev kot dejanskemu vodenju projektov. Posledica tega je, da člani tima izgubijo pogled na strateški namen in cilje projekta. Sledi še večje število sestankov, ki pa samo povečujejo obremenjenost in stres. In redko pripomorejo k dosegu rezultatov.

Ko se pri vodenju sprememb zapletamo v postopke dela, procese in pravila, hitro pozabimo na to, kaj je zares pomembno. To so ljudje in vodenje le teh skozi spremembo.

Da se lažje vrnete na prave tire, si za začetek odgovorite na vprašanja:

  • Ali vsi zaposleni, ki so vključeni v spremembo, vedo, kaj se od njih pričakuje? So njihove vloge jasno definirane?
  • Ali so zaposleni motivirani, da dosegajo rezultate? Ali so zavzeti za uspeh organizacije in tima, projekt, spremembe?
  • Ali zaposleni lahko mirno izrazijo svoje mnenje in imajo občutek, da so slišani?
  • Ali je njihovo dobro delo prepoznano in nagrajeno?
  • Ali zaposleni v procesu spremembe med seboj dobro sodelujejo in hitro razrešujejo novo nastale dileme in težave? Jim je mar za ostale?
  • Ali zaposleni zaupajo vodji(em), ki vodijo spremembo?
  • Ali zaposleni podpirajo spremembo?
  • Ali bi zaposleni nadaljevali s projektom, če bi imeli izbiro?

Pri vodenju sprememb premalo pozorni posvečamo tem vprašanje. Bodisi zato, ker se je lažje ukvarjati s procesi kot z ljudmi, bodisi zato, ker gre za »mehke« teme in se ne smatrajo za pomembne. Toda…od njih je odvisen uspeh projekta.

Avtor: mag. Brigita Tomas

Koliko vas stane slabo vodenje sprememb?

Pred nekaj dnevi sem bila na poslovnem dogodku – marketinški konferenci. Med odmorom sem se pogovarjala z gospodom v zrelih letih, direktorjem podjetja z 250 zaposlenimi, ki se ukvarja s predelavo plastičnih mas. Recimo mu Plastko d.o.o. Ko sem mu povedala, da se ukvarjam z managementom sprememb, se je na njegovem obrazu izrisal izraz čudenja in nevemkajnajrečem. Med pokroviteljskim kimanjem je izustil »Zanimivo.«

Pa nisva ostala le pri tem, saj so takšni direktorji moje najboljše stranke. Zato sem med pogovorom postavila nekaj vprašanj:

  • »Ali kdaj uvajate kakšne spremembe v svojem podjetju?«

            »Seveda, ves čas se kaj dogaja….«

  • »Pa pri tem kdaj naletite na kakšno težavo, oviro?«

            »Ja, seveda, saj veste kako je v poslu….«

  • »Kdaj ste nazadnje uvajali kaj večjega?«

          »Ravno zdaj smo sredi prenove IT sistema.«

  • »Pa ste naleteli na kakšne težave?«

»Se hecate?! Pol leta zamujamo z uvedbo. Provider sistema nam vsak dodatni mesec zaračuna. Za implementacijo potrebujejo input z naše strani. Za prenos podatkov morajo le ti biti v pravi obliki, kar zahteva kar nekaj časa, da naši zaposleni pripravijo….Večina zaposlenih zdaj dela dvojne evidence, saj kot pravijo, je nov sistem »čuden«. IT oddelek, ki je odgovoren za uvedbo, pravi, da so ženske v računovodstvu trde in ne razumejo programa. Prodaja še vedno uporablja excel tabele, ker se nima časa ukvarjati z novim programom – oni prinašajo denar v podjetje in se nimajo časa ukvarjati z vsemi neumnostmi. Odprema ima dvojno evidenco zalog in je zadnjič pomembni stranki obljubila robo, ki je sploh ni bilo na zalogi. Jaz sem moral klicati njihovega direktroja in se mu opravičiti!! Po vrhu vsega pa vsi samo valijo krivdo en na drugega!!«

  • »Imate kakšen občutek, koliko vas je vse to stalo več od prvotno planiranega stroška?«

          »Če seštejem vse mesece zamude, ure dela ITjevcev….bi rekel da smo že konkretno presegli 100.000 eur.«

Gospod se je vidno razburil. Ko sem ga vprašala, kaj je po njegovem mnenju največji problem za to situacijo, ali imajo te težave kakšen skupen imenovalec?

            »Jah, več ali manj  ljudje….«

  • »In kaj bi vam pomenilo, če bi vam nekdo že vnaprej povedal, da bo do teh težav prišlo in vam dal sistem, kako se jim izogniti?«

            »Huh, ne morete si mislit…«

No, to je management sprememb. Sistem, kako vpeljati spremembe, kako obvladovati človeško plat sprememb, da se izognemo večini težav, ki ste jih opisali.

Z gospodom sva se dogovorila za sestanek v njegovem podjetju že naslednji dan.

Vse težave, ki jih je gospod naštel, niso nič novega, pravzaprav so zelo pogoste.

Študija, ki so jo izvedli pri PricewaterhouseCoopers je pokazala, da le 2,5 % podjetij uspešno zaključi vse projekte. Druga študija, izvedena s strani Harvard Business Review pa razkriva podatke, da so stroški projektov v povprečju prekoračeni za 27%, čas uvedbe pa se v povprečju podaljša za kar 70%.

Večji kot je projekt oz. sprememba, večje zamude so. Večja kot je sprememba, bolj pomembna je za podjetje, za dolgoročen uspeh le tega. In večja kot je sprememba, več škode vam naredi zamuda in povišanje stroškov. Posledice pa niso vedno samo finančne. Vpliva tudi na moralo v podjetju, na delovno vnemo, zavzetost, odnos do strank, ugled podjetja.

 

Zakaj takšna statistika oz. zakaj večina sprememb ne uspe?

Pri uvajanju sprememb se srečamo z več faktorji, ki vplivajo na uspešnost spremembe. Na eni strani imamo racionalne faktorje. To so procesi, postopki, pravila ipd. Na drugi strani pa imamo psihološke faktorje. Ti pa so čustvena vpletenost zaposlenih, njihova notranja motivacija, angažiranost, pripravljenost sodelovati ipd.

Ko pomislimo na vpeljavo novega IT sistema (ali katerokoli drugo spremembo), najprej  pomislimo na planiranje, določanje sredstev ter spremljanje  izvedbe. Ti elementi so temeljni in neizbežni. Toda za uspešno izvedbo niso dovolj, kar dokazujejo tudi zgornje številke in tipičen primer gospoda iz Plastkota.

Odstotek uspešno uvedenih projektov se ne zvišuje. In obstaja razlog za to. Ljudje smo čustvena bitja in projekti sprememb pogosto padejo v vodo, ker je podjetje preveč osredotočeno na racionalne faktorje, zanemarja pa psihološko in čustveno plat zaposlenih.

Zato je ključno, da projektno vodenje nadgradimo z vključevanjem tudi človeške plati projekta. Neangažiranost zaposlenih in / ali ključnih deležnikov lahko povzroči propad projekta in povečanje stroškov, toda z upoštevanjem človeške plati si močno povečamo verjetnost uspeha.  V tujini že več kot 15 let to uspešno rešujejo z orodji vodenja sprememb (link na storitve). Z ustreznim vodenjem sprememb namreč pridobimo višjo čustveno vpletenost in angažiranost ljudi (link blog), ki vodi k večji zavezanosti za uspeh, le to pa v željene rezultate.

Avtor: mag. Brigita Tomas

Zakaj bi pa mi karkoli spreminjali?! Saj nam gre dobro….

Sedela sva v kavarni in pripovedoval mi je: »Ko sem pred dvemi leti prevzel vodenje podjetja, sem dobil v roke mlado, zagnano ekipo, ki jih je povezovala strast do izdelka, ki so ga proizvajali. Podjetje ves čas raste, tako da s spremembami ni težav, saj so del rasti. Ampak kljub temu ne naredim preboja. Še vedno se ponavljajo stari vzorci, zaradi katerih se vsi večji projekti ustavijo. Poskusil sem že vse mogoče….na začetku sem bil zelo nežen z njimi, kasneje sem znal tudi zagroziti. Ko sam nisem prišel nikamor, sem za pomoč prosil zunanje svetovalce. In je bilo malo bolje, nekaj korakov naprej smo naredili, ampak enostavno ne dovolj. Še vedno imam občutek, da je podjetje obstalo na točki. Po prihodkih še vedno rastemo, ampak v panogi, kjer smo, se dogajajo tektonski premiki in nisem prepričan, če jim bomo v obdobju 5-10 let še lahko sledili!«

Podjetje je v IT panogi. Iz male garažne delavnice je v 12 letih nastalo podjetje, ki danes zaposluje 35 ljudi.  Nekaj zaposlenih je s podjetjem že od samega začetka, drugi so se pridružili postopoma, skupaj z rastjo podjetja. Rezultati merjenja organizacijske klime so pokazali, da so zaposleni zelo zadovoljni, radi hodijo na delo, med seboj se dobro razumejo, delujejo kot ena velika družina. V podjetju vlada močno zavedanje, da sta zadovoljstvo kupca in kvaliteta na prvem mestu. Plača je nadpovrečna. Fluktuacije je bilo zelo malo.

Pa to se sliši kot popolno podjetje. V čem je torej problem?

Novi direktor (recimo mu Tomaž) je prevzel vodenje podjetja pred dvemi leti. Na začetku ga je večina sprejela z neodobravanjem, niso mu priznavali avtoritete, toda sčasoma je pridobil njihovo zaupanje. V prvih šestih mesecih dela v podjetju ni želel narediti ničesar korenitega, saj je želel, da mu zaupajo in da tudi on bolje spozna vse zaposlene, načine dela, procese, kulturo podjetja. Že pred prevzemom podjetja je vedel, da ima to podjetje potecial za veliko rast in ko je prevzel podjetje, se mu je to le še potrdilo. V rokah je imel skrbno premišljeno strategijo za rast za sledečih 10 let.

Tu pa so se začele prve težave. S širitvijo podjetja se je pojavila potreba po večji hierarhiji. Nikakor ne po strogi hierarhiji, ki ukaluplja, temveč le toliko, kolikor je je nujno potrebno – da bodo komunikacijske poti in odgovornosti jasne.  Jasen znak, da je treba podjetje reorganizirati, je bil fiasko v kvaliteti proizvoda, ki so ga kupci že nestrpno pričakovali, zahvaljujoč odličnemu marketingu. To je rezultiralo v odpoklicu večje količine produktov. Razlog za napako v proizvodu je bila neusklajenost delovanja med razvojem in proizvodnjo. Odgovornosti za to ni prevzel nihče. Pa Tomaž ni iskal odgovornega zato, da bi kogarkoli kaznoval, ampak zgolj, da se v prihodnje kaj takšnega ne bi ponovilo.

S strokovnjakom za procese sta skupaj postavila nove temelje. Ključna sprememba, ki jo je Tomaž želel uvesti je, da bi bil posameznik odgovoren za celoten proces v podjetju in ne več zgolj za posamezne naloge. Ni uspelo.

Ena od zaviralcev napredka, ki ga je identificiral Tomaž, je bilo tudi sprejemanje odločitev. Zaposleni so neradi sprejemali odločitve samostojno in so vedno hodili k njemu po potrditev. To je želel spremeniti, zato so skupaj določili kriterije, katere odločitve so strateške in katere so operativne narave. Vodjem je dal vsa pooblastila za sprejemanje operativnih odločitev z jasnim sporočilom, da je odgovornost za te odločitve njihova. Njegov načrt je bil, da jim postopa zaupa vedno več tudi pomembnejših odločitev. Ni uspelo.

Steber podjetja je inovativnost. Imajo super izdelek za nišni trg, nad katerim so kupci navdušeni. Toda razvoj je zadnjih 10 let temeljil le na izboljšavah in modifikacijah obstoječih produktov. Rast podjetja je bila predvsem posledica vstopa na nove trge. Ni bilo večjih inovativnih prebojev. Zato je Tomaž hotel inovativnosti v tem podjetju dati popolnoma nov pomen. Želel je nove prebojne izdelke.  Zato je vzpostavil projektni tim znotraj podjetja (t.i. skunworks), katerega namen je bil fokusirano delo na pridobivanju idej, raziskavi in razvoju novih produktov. Ni uspelo.

V tem trenutku, ko je Tomaž pil kavo, je bil že precej obupan, saj mu nikakor ni uspelo vpeljati nobene večje iniciative. Na mnogih sestankih, kjer so diskutirali o izboljšavah, so zaposleni sicer delovali navdušeno in celo prispevali mnoge ideje, le po sestankih se ni veliko zgodilo. Prej ali slej je vse zvodenelo in se vrnilo na stare tirnice ali pa je zahtevalo precej več časa in njegove energije. V čem je bil torej problem?

Vzroke moramo iskati v zgodovini podjetja. Uspešni zgodovini.

Podjetje je ves čas obstoja raslo. Vmes so bili tako vzponi kot padci, ampak v ljudeh se je zasidral občutek uspešnosti – upravičeno, saj le hiter pregled bilanc to jasno potrjuje. Podjetje je že šlo čez nekaj večjih sprememb, ki so jih dokaj uspešno vpeljali (sicer ne bi bili tako uspešni). Toda ravno tu se skriva hakeljc: na eni strani je podjetje uspešno preživelo večje spremembe, kot na primer zamenjava vodstva, vpeljava ERP-ja ipd. Toda uspešnost teh sprememb nima praktično nobene veze s tem, kaj se dogaja v vsakdanjem poslu, pri iniciativah izboljšav. Če so ljudje v večjih spremembah videli nujnost in so se hočešnočeš ustrezno angažirali, jo v »manjših« izboljšavah vidijo še toliko manj. Saj podjetje vendar dobro posluje, zakaj bi bilo torej potrebno karkoli spreminjati?

Ljudje delajo tisto, kar je v preteklosti za njih dobro funkcioaniralo. In ker so rezultati še vedno dobri, ne vidijo prav nobene potrebe po tem, da bi karkoli spreminjali. Temu pravimo, da se je pojavil občutek samozadostnosti oziroma samozadovoljnosti (angl. complacency*). In natanko to je vzrok, zakaj Tomažu ni uspelo vpeljati sprememb – bile so (nenamerno) ustavljene zaradi močno utrjenega občutka samozadostnosti oziroma samozadovoljnosti.

Ko sem Tomažu razlagala, kaj se mu dogaja v podjetju, me je nejeverno gledal. Je to lenoba? Nekompetentnost? Ne in ne. Zaposleni enostavno ne vidijo potrebe po spremembi. Le kako bi, ko pa je vse v redu? Podjetje je raslo, dobivali so odlične povratne info s trga, imeli so zagotovljeno službo in nadpovprečno plačo. Razvojniki so si mislili, da bi lahko v marketingu preizkušali več novih pristopov – tako so na sestankih dajali veliko idej, kaj bi vse lahko naredili. Odgovorni za marketing so bili polni idej, kako bi lahko izboljšali delo v razvoju. Zaposleni v podpori strankam so imeli veliko idej, kako in kaj naj razvoj dela, saj so dobivali veliko idej in povratnih informacij od strank. Nihče pa ni imel predloga, kako naj se spremeni njegov oddelek. Kar naj se drugi spreminjajo, mi smo popolnoma ok. In ko tako razmišljajo vsi oddelki, imamo recept za polom.

Ljudje so vedeli, kaj morajo početi in so to tudi počeli. Že dolgo na približno enak način. Le novi direktor, ki ni bil »okužen« s preteklim uspehom, je videl in vedel, da na dolgi rok to ne bo pilo vode. Da so potrebne spremembe. In to zdaj, ko gre podjetju dobro.

Podjetja, ki so beležila uspeh leto za letom, so v veliki nevarnosti, da zapadajo v luknjo samozadovoljnosti, celo (nenamerne) arogance.  In to kljub temu, da so v podjetju zaposleni pretežno visoko izobraženi, razgledani, izkušeni ljudje. Prvi korak, da pridemo ven iz luknje, je zavedanje. Občutek samozadovoljnosti je za ljudi znotraj organizacije izjemno težko prepoznaven. Celo sami pri sebi ga težko prepoznamo, dokler nam kdo odkrito ne nastavi zrcala.

Ne gre za zavestno razmišljanje, gre za občutek, podzavestno stanje. Gre za percepcijo sebe in tega, kar bi morali narediti. Zaposleni, ki so samozadovoljni, velikokrat vidijo problem, vendar ne smatrajo, da problem zahteva spremembe pri njih ali njihovem delu. Skoraj nihče, ki je samozadovoljen, tega ne bo priznal. Pa ne, ker ne bi hotel priznati, ampak ker sam sebe enostavno ne vidi kot samozadovoljenega. Ti ljudje so sicer zelo preudarni, racionalni, toda ko gre za utemeljavanje svojega prepričanja, znajo biti tudi zelo kreativni. Ko jih soočiš z dejstvom, so celo užaljeni ali postanejo sumničavi. Saj priznajo, da obstaja problem, si ne zatiskajo oči pred njim. Toda hkrati so prepričani, da so drugi tisti, ki se ne znajo ustrezno soočiti z njim. Če bi se drugi ljudje ali okoliščine spremenili, bi bilo vse drugače. Zelo inteligentni, izkušeni ljudje padejo v past samozadovoljstva. Obstaja veliko razlogov za to, ampak eden najpogostejših in najpomembnejših je pretekli uspeh. Zaradi preteklih uspehov je podjetje uspešno in raste. Ti uspehi sploh  ni nujno, da so se zgodili pred kratkim – lahko so bili že davno tega – percepcija pač nima roka trajanja. Z rastjo pa se je fokus vedno bolj obračal navznoter. Tekmovalni duh, ki jih je popeljal do rasti, se je zdaj usmeril v razreševanje notranjih procesov, nesoglasij, usklajevanja…. posledica tega je, da so mnoge priložnosti zamujene in grožnje spregledane. Zato nikar ne podcenjujete moči, razširjenosti in vpliva samozadostnosti in samozadovoljnosti v podjetju.

Kako torej prepoznamo, ali se je v podjetju zasidral občutek samozadostnosti oziroma samozadovoljnosti? Pozorni bodite na:

  • Ljudje so zadovoljni s statusom quo
  • Oklepajo se znanega in poznanega
  • Za težave zelo hitro krivijo druge ljudi ali situacijo
  • Veliko se sicer govori o spremembah, naredi bolj malo
  • Zaposleni redko aktivno iščejo nove priložnosti
  • Le redko samo sprožijo iniciativo, prevzamejo pobudo in vodijo
  • Pogovori v podjetju se vedno bolj vrtijo okoli tega, kaj se dogaja znotraj organizacije in vedno manj o tem, kaj se dogaja zunaj, na trgu.
  • Hitrost reagiranja in reševanja problemov je 50km/h, za dolgoročen uspeh podjetja v panogi pa bi bila potrebna hitrost najmanj 70km/h.

Najboljši način za identifikacijo samozadostnosti je opazovanje tega, kar ljudje rečejo in kar naredijo. Koliko elementov njihovega dela in razmišljanja ostaja tekom let enakega? To je pravi pokazatelj, kako močan je občutek samozadostnosti / samozadovoljnosti v organizaciji.

Tomažu je počasi postajalo jasno, kaj se dogaja. Vse se je logično poklopilo. On je v podjetju govoril eno (Spremembe so potrebne), a realnost je kazala drugače (Podjetju gre dobro). Ni vedel (niti znal) utemeljiti, zakaj so spremembe potrebne. Zakaj zdaj. Zato je spremenil taktiko. Prvi korak, ki se ga je lotil, je, da v podjetju vzpostavi dovolj močan občutek nujnosti spremembe. Dovolj močan občutek nujnosti pri zadostnem številu zaposlenih. Ne obstaja čudežne palčke, ki bi pripeljala do tega, obstaja pa kar nekaj dobrih taktik, ki vam pri tem pomagajo oz brez njih sploh ne boste daleč prišli.  Šele potem lahko uvajamo konkretne projekte sprememb.

Občutek samozadostnosti in samozadovoljnosti se lahko pojavi v katerikoli organizaciji. Pravzaprav sploh ni dileme, ali se bo pojavil ali ne (še posebej, če je podjetje beležilo uspehe), vprašanje je le, v kakšnem obsegu in kako hitro ga boste zaznali ter ali boste ustrezno ukrepali.

Avtor: mag. Brigita Tomas

Tu ni treba nič spremeniti! Le preveč smo pod stresom….

Današnje poslovno okolje, številne spremembe in negotovost od nas zahteva tudi davek v obliki stresa. Toda ni vsak stres nujno potreben in mnoga uspešna podjetja so z manj stresa bolj produktivna. Pogosto nam namreč aktivnost zamegli produktivnost. V takšnih podjetjih je uvedba sprememb zelo otežena in je le vzrok še večjega stresa, brez pravih učinkov.

Pred približno mesecem dni me je vodja kadrovske službe srednje velikega podjetja najel, da izvedem delavnico o zmanjševanju stresa. Kot se običajno lotim stvari, je bil prvi korak analiza stanja. Da razumem podjetje in njihove potrebe. In se odpravim….

Prvi vtis, ki ga daje podjetje je, da so zaposleni res pod stresom. Podjetje je na trenutke delovalo celo kaotično, vsekakor pa so bili vsi zelo zaposleni. Divjanje od enega sestanka do drugega, nešteto mailov, hitra hoja, malica za računalnikom, disfunkcionalno kroženje papirjev in nalog po podjetju….

Vodja kadrovske službe je to utemeljeval s tem, da je njihova narava posla pač takšna, da od ljudi zahteva veliko pripravljenosti, prilagajanja, improvizacije in da se je intenziteta dela v zadnjih letih močno povečala. Vodstvo je vedno bolj pritiskalo na zaposlene. To se je odražalo v več živčnosti, ljudje so bili nepotrpežljivi, razdražljivi, povečalo se je število konfliktov. Vodstvo poskuša dvigniti dobičkonosnost podjetja, a le malokatera iniciativa najde prostor v njihovih polnih urnikih. Korenitih sprememb ni bilo.

Želela sem bolje poznati tudi vzroke stresa, saj zgolj odpravljanje posledic ne prinese dolgoročnega učinka. Med drugim sem pogledala tudi bilance in dogodke, ki so se zgodili v zadnjih letih, na primer zmanjševanje zaposlenih, izguba določenih trgov ali širitev na nove trge ipd. Prihodek podjetja se v zadnjih 7 letih ni veliko spremenil. Kakšno leto je bilo boljše, kakšno slabše, ampak premica prihodkov je bila dokaj ravna. Število ljudi je ostajalo enako, ni bilo veliko odhodov, zaposlovali niso. Plače se niso znižale, zvišale pa tudi ne. Marže so bile vsako leto manjše. Podjetje je sicer vstopalo na nove trge, toda ni bilo hitrega širjenja, ampak počasno prodiranje.

Potem sem brskala naprej, saj nekaj ni šlo skupaj: Po eni strani so vsi izjemno zasedeni, bezljajo od ene naloge h drugi, a po drugi strani produktivnost podjetja pada, količina dela se realno ni povečala (vsak ne toliko, kolikor se je povečal stres). Kaj se je torej spremenilo? Zakaj so ljudje postali bolj živčni, nejevoljni? Zakaj se zdi, da imajo vsi polne roke dela, da imajo več dela, kot so ga imeli pred leti, čeprav za to ni nobene razumne podlage? In po še nekaj pogovorih in opazovanju se je skristaliziralo: podjetje nima težav z obvladovanjem stresa, temveč …

V strokovni literaturi temu rečemo lažni občutek za nujnost*. V najožji definiciji gre za zamenjavo aktivnosti za produktivnost.

Dejansko je bilo veliko stresa prisotnega, nekaj tudi upravičeno in nekaj tehnik za obvladovanje le tega bi vsem koristilo. Ampak s tem ne bi odpravili jedra problema. Prej ali slej bi se vzorec ponovil. Tako sva zadeve s kadrovikom tega podjetja zapeljala drugače.

Prvi korak pri tem je bil, da razumemo, kaj se sploh dogaja:

  • Resnični občutek za nujnost je posledica notranje motivacije in notranje odločnosti, da naredimo, kar je potrebno narediti. S pravim občutkom za nujnost ljudje poskušajo skupaj doseči nekaj pomembnega, korak za korakom, brez da bi to bilo pogojeno s tempom, s katerim bomo končali na kardio oddelku. Gre za notranjo zavzetost, da zmagamo in ne za strah, da izgubimo. To vodi v proaktivnost in pozornost na stvari tako znotraj kot zunaj organizacije – to nam pa omogoča hitreje zaznati priložnosti in prežeče nevarnosti.  Zaposleni ukrepajo takoj in ne, ko se jim v urniku sprosti kakšna ura časa. Potrudijo se poiskati informacije takoj, ko jih potrebujejo in ne čakajo na naslednji sestanek. Pravi občutek za nujnost je pozitiven element delovanja, z močnim fokusom. Ljudje se vedno manj ukvarjajo z nepomembnimi zadevami, kar avtomatično zmanjša število nalog in s tem tudi povezanega stresa.
  • Zaposleni niso več toliko pod stresom zaradi prevelike količine dela, ampak se le ta pojavi, ker se soočajo s pomembnimi zadevami in ker velikokrat ne bodo vedeli, kako se bo zadeva izšla. Vložiti morajo več mentalnega napora, zato to lahko povzroča stres. Ampak sčasoma se bodo navadili na to, da  pri svojem delu razmišljajo, ne le delajo. Seveda, nekaj operativnih nalog bo vedno treba opravljati in nima smisla, da poskušamo najti toplo vodo pri zadevah, ki morajo biti opravljene in smo jih že zoptimizirali. Le vsake toliko časa preglejte smiselnost teh nalog – ali so še smiselne glede na premike na trgu, glede na zahteve kupcev, glede na sedanjo in pričakovano rast podjetja.
  • S kadrovikom sva se strinjala, da se stresu ne moremo povsem izogniti in tudi ni vsak stres slab. Bolj pomembno je vprašanje, ali so zaposleni preobremenjeni zaradi kopice operativnih nalog, ki jih delajo zato, ker jih pač delajo že X let in jih delajo na način, ki je v njihovi coni udobja. Žene jih prepolna to do lista nalog. Vsakič, ko končajo neko nalogo, občutijo rahel občutek zadovoljstva. Potem pa jih že čaka nova naloga.

Na drugi strani pa imamo zaposlene, ki so preobremenjeni zato, ker rešujejo kompleksne izzive, ker se ubadajo s tem, kako bi izboljšali izdelke, marketing, prodajo, ne glede na položaj v podjetju in ideje dejansko spravljajo v prakso. Žene jih resnična želja po izboljšavah in dolgoročnem uspehu. Po vsakem uspešno zaključenem projektu začutijo močan občutek zadovoljstva, ki je podkrepljen tudi s priznanjem drugih. Stres se bo pojavljal v vsakem primeru. Le nagrade tako za posameznika kot za podjetje bodo drugačne.

Da bi moje ugotovitve še potrdila, sva s kadrovikom razmislila o sledečih zadevah:

  • Ali so zaposleni znotraj delovnega časa zelo zaposleni in stalno hitijo (število nadur ni visoko)?
  • Ali so zaposleni mnenja, da vodstvo pritiska nanje (vedno bolj)?
  • Ali se pojavlja sindrom »vrtičkanja«?
  • Ali se v podjetju odvijajo sestanki o izboljšavah, a se po sestanku nič ne zgodi ali pa zelo malo?
  • Ali so za večino težav krivi drugi oddelki ali vodstvo?
  • Ali se diskusije v podjetju vrtijo okoli internih zadev in manj okoli kupcev, novih tehnologij, konkurence ipd?
  • Ali se pretekli neuspehi uporabljajo za izgovor »kako se nekaj ne da« namesto »kaj smo se naučili«?
  • Ali se veliko pomembnih projektov zamuja, so izvršeni z nižjo kvaliteto in večjimi stroški?

Kadrovik je na kar nekaj vprašanj odgovoril z DA. Kako pa je s tem pri vas? Če ste na večino vprašanj odgovorili za DA, če se je rast podjetja ustavila oz. stoji že nekaj časa in če so ljudje v podjetju zaradi preobilice dela pod stresom, potem obstaja velika možnost, da se je v podjetju pojavil lažen občutek za nujnost.

Bodite torej pozorni na znake. Namreč, kljub temu, da so znaki dokaj jasno vidni, pa v večini podjetij podcenujejo pomembnost pravega občutka za nujnost. V kolikor v podjetju vlada pravi občutek za nujnost, so aktivnosti, ki se izvajajo, dobro premišljene, odzivi hitri, usmerjeni na trg. Rutinska opravila so redno revidirana. Ugotavlja se njihova upravičenost in možnost optimizacije. Vse, kar ni nujno potrebno za uspeh podjetja, se eliminira, s tem pa tudi zmanjša stres zaradi preobsežnosti dela.

Pravi občutek za nujnost je redek, a tako zelo potreben v okolju, v katerem delamo posel danes. Le redko se pojavi sam od sebe, saj smo ljudje veliko bolj nagnjeni k vzdrževanju poznane rutine. Običajno ga moramo ustvarjati in vedno znova preoblikovati. Ni le stvar vodstva, ampak ga oblikujejo vsi zaposleni (ali vsaj zadostno število zaposlenih).  Lažni občutek za nujnost se pojavlja v vseh podjetjih. Tako v mojem, vašem, tako tudi v podjetju konkrenta. Vprašanje je le, kdo ga bo prej prepoznal in ustrezno ukrepal.

Avtor: mag. Brigita Tomas